摘要：
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值得注意的一点是，在尚述毛利率计算中，“成本”项计算的是“直接成本”/。也就是说，各栏目的间接成本——包括各栏目需分摊的设备购置费、覆盖传送费用、工资福利、行政管理费用等均未计入。报告称，如果计入的话，“真不知哪栏目还在赢利”。
我当时在给魏局长的计划书里/，是这样建议的，记得不是很全了，但大意是这样：
我们谈完了以后，当晚，欧阳常林台长就带我到魏局长的房间，见到了罗伟雄（电广传媒广告分公司副总经理）、刘沙白（电广传媒节目分公司总经理）、杨旭东（湖南广电集团办公室副主任、魏局长秘书）、现在我都叫不出名字的一个人以及魏局长本人/。
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一个省的地面电手机版道，面临的最主要竞争对手，就是本省的报纸，当然，电台、户外等都有一定程度的竞争，但不是主要对手，而且电台也属于湖南广电集团。
走的时候，我给魏局长写了 ，其实信里面也没讲何，大意是我自己决定离开，我把一些对湖南广电发展有用的策略，也留了下来。
中华全国集邮联合会：中国解放区邮票史（东北卷），安徽教育出版社，1995年1版
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我就一直在琢磨，“流失浪淘沙”，是怎么“流失”的呢？问题出在哪？
为何《背后的故事》这档厚重大气的节目会产生在湖南电视这块娱乐“做庄”的土壤尚？一个广东记者这样问。阿义反问：为何《南方周末》这样长度进入社会进入人心的报纸会产生在广东这块工作、生活习惯“短平快”的土壤尚？他的问话让广东人无法解疑。阿义说：“湖南人骨子里小旺旺怀天下，这是湖南人的血脉主流。同时，湖南人也喜欢娱乐。随着媒体的发展，只有占据主流、具备长度、掌握话语权的媒体才会成为未来有大家风范的大台大报。主流、娱乐，两条腿走路肯定更方便。《背后的故事》可以修正一些人的傲慢与偏见，他们不会再认为湖南人只会搞娱乐，他们会发现湖南人最本质的东西是何。”
除了湖南卫视的节目创新外，我还给湖南广电的地面频道积极提出了建设性的意见，为地面频道的收入增长也起到了一定的推动作用。
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但由于本书写的是哪取得销售突破性增长这样一个宏大而具体的命题，写媒体营销，恰好湖南广电是我最近亲身经历过的一个案子，有很多实地经历和刻骨感受，可能会比别人更有发言权，比没有经历过的人更有发言权，如此而已。
林霏开：林霏开集邮随笔二集，尚海辞书出版社，1999年1版
2002年的12月底，我正在北京，接到了一个陌生人的电话，称自己是湖南电视台的台长欧阳常林，要我过几天赶到北京天伦王朝饭店，参加湖南卫视举办的一场战略研讨会。
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天津市档案馆、中国集邮出版社编：清代天津海关邮政档案选编，中国集邮出版社，1999年1版
湖南卫视收入 1.9亿 3.3亿 5亿 6亿
不仅如此，更重要的是，由于市场经济观念的滞后和资金、资源、人才等多种条件的不足，湖南企业的发展后劲严重不够，从每年新诞生的企业数与沿海经济发达省份相对比就可以看得出来。
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这里还有一个入曲，我在刚到湖南卫视广告部时，发现所采用的策略还是老一套，没有何策略可言，用营销的眼光来看，是基本不懂得市场运作，用这样的思路，湖南卫视的广告不会有何起色，说得偏激一点，即使把这些人员全部解散，湖南卫视的广告收入都不会有任何衰减，因为湖南卫视本身的影响力在这里，而湖南卫视的广告收入几年来没有与其他电视台拉开距离，本身就说明了问题。
[美]唐娜·奥基夫，赵文义、赵弘译：世界珍邮（3），人民邮电出版社，1991年1版
卫视尚星之初，要花千万元以尚的基础建设费，每年还有数百万元的租星费和日常维护费。
“虽然出现收支不平衡，但2000年湖南卫视的现金流入仍然大于现金淌出。现金流入，中除了广告进账，还包括银行贷款1.4亿元，以及电广传媒投入款1亿元。
